組織開発

年商5億円の壁を越えるために必要な『部下への権限委譲』

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五年、五億、 五十人の壁。年商五億円の壁を破るとは、この壁を乗り越えることです。

壁は突然やって来ます。今まで最高にうまくやってこれたのに、です。

その時に、今までの運営方針を全く変えられるか、考え方を180度変えられるかどうかで、これから大きな壁を越えられるかどうかが決定します。

そこでこの記事では「年商5億円の壁を越えるために必要な『部下への権限委譲』」を、株式会社フロイデ会長兼シニアパートナー 坂本 桂一さんの著書『年商5億円の「壁」のやぶり方』をもとにご紹介します。

坂本桂一

㈱フロイデ会長兼シニアパートナー、事業開発プロフェッショナル、山形大学客員教授。アドビシステムズ㈱(当時社名アルダス㈱)を設立しページメーカーをはじめて国内に独占契約で導入、日本のDTP市場をゼロから創造した。専門は、新規事業創出、ビジネスモデル構築、M&A。㈱フロイデ

権限委譲をどう考えるか

年商五十億円、百億円以上の会社を経営するというのは、数百人の社員を雇用するということでもあります。

もちろんそれだけの人数を、社長ひとりで管理するのは物理的に不可能です。そこで、普通は組織を整備して、営業部なら営業部長、開発部なら開発部長というように、要所要所に責任者を配置して、彼らに部署を統括させます。

権限委譲は是か非かという問い自体がナンセンス

このとき必ず問題になるのが権限委譲。社長のなかには組織化しても各部署の人事権や決裁権は絶対に手放さないというタイプもいれば、部署の管理や運営に必要な権限は潔く渡すべきだという人もいます。

さて、このどちらが正しいのでしょうか。

私はどちらも間違っていると思います。

だいたい、権限委譲は是か非かという問い自体がナンセンスです。会社がある程度以上の規模になってもなお、すべての権限を社長に集中したままにしていたら、その会社は社長のキャパシティー以上に成長できません。年商五億円の壁を超えるには、権限委譲は不可欠なのです。

しかしながら、社長が部下にどんどん権限を委譲し、しかも関知しないというと、部下は意気に感じて張り切るかもしれませんが、結果が伴うかどうかはまた別の話になります。なぜなら、仕事を任せた部下に、いつも社長と同じような意思決定をしろといっても、それは無理な相談だからです。

つまり、委譲する部分を増やせば、その分社長は優先順位の高い仕事に集中できるようになる反面、業績が下がるというリスクがどうしても高まる。この関係が下図です。

だから、権限委譲に関しては、それをやるかやらないかではなく、一千万円以上の買い付け契約は必ず社長の決裁を仰ぐというように、部下の能力や会社の成長段階、社長の仕事量などを総合的に判断し、どこまでやるか決めることが大事なのです

各部がどのような状態にあるか、常に把握しておく

それから、権限を委譲したらその分野に関しては一切口出しもしないという人がたまにいますが、これは明らかに間違いだといっておきます。

たしかに、社長が社内で緊密な関係を築くのは、自分の直下にいる部下(各部の部長たち)にだけ、その人がさらにその下にどんな体制をつくるのかまで、社長が関与する必要はありません。

営業部長が任命した課長に不満があっても、それは営業部長が社長の意向を最大限に反映するために行った人事なのですから、社長が文句をいうべきではないし、そんなことをしたら組織が機能しなくなってしまいます。

また、営業部の社員から、なんらかの不満の声が社長の耳に届いたとしても、社長がその問題解決に直接動くようなことは、基本的にありません。当然、営業部長経由で処理すべきです。

だからといって、すべてを営業部長に任せ、自分は報告を受けるだけという社長の態度には賛成しかねます。理由は簡単、そんなことをしたら会社にとってリスクが大きすぎるからです。

営業のことは営業部長に任せるといっても、そこで何が行われ、いまどのような状態にあるかを、社長はいついかなるときも把握していなければなりません

そして、もし営業部長の判断が違っているなら、遠慮なく口を挟み、社長がそれを正すべきです。そうして未然に失敗を防いだほうが、会社も損害を被らずにすみます。どうも心配だけど、営業のことは営業部長に任せたのだからと見て見ぬふりをしておいて、失敗してからお前のせいだと営業部長の責任を追及するくらい愚かなことはないと私は思います。

いざというときには、業務の境界線を踏み越える

「その人間を信用して権限を委譲したかぎりは、その部門は一任しないと彼も成長しない」

こう言う人もいますが、果たしてそうでしょうか。

私なら、仕事を任せた人間がミスをしそうなときは「自分はこちらのほうがいいと思うが、お前は本当にそれでいいのか」と彼に自分の意見を伝え、それでも彼が自分のやり方でいきたいというなら、そのようにさせます。

それで失敗したら、彼はそのとき初めて、なぜあのとき社長にはこの結果がみえていたのか、社長と自分の違いは何なのかと考える。それが彼の成長を促すのです。

ところが、失敗したという結果だけを突きつけられても、屈辱感や無力感に襲われ、こんな経験は二度としたくないと萎縮するのが関の山。肝心なことは何も学べないでしょう。

これでは会社は、単に損害を被っただけということになってしまいます。

常に全体の利益を考え、最良の選択と判断をするのがトップの役割です。

社長の自分は経営に専念し他の業務は自分の分身に任せるというように、線を引くことも必要ですが、いざというときにはいつでもその線を踏み越える柔軟性と勇気もまた、会社の経営には欠かせません

織田信長だって、部下である秀吉を信頼し、裁量を与えても、秀吉のやることは常に監視していたし、大いに口も出していたに違いない。私はそう思います。

そして、それは組織を預かるリーダーとして、きわめて正しい態度なのです。

年商5億円の「壁」のやぶり方をもとに編集)

 

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